El valor del ciclo de vida del cliente suena a métrica corporativa y, sin embargo, es útil para un pequeño comercio, porque convierte la vaga sensación de que los habituales importan en una cifra que se puede sopesar frente a lo que se gasta en retenerlos.
¿Cuál es la fórmula para calcular el valor de vida del cliente?
Valor promedio de la transacción, multiplicado por la frecuencia de compra anual de un cliente, multiplicado por la duración de su permanencia, multiplicado por el margen bruto. El cálculo del margen es el que con mayor frecuencia se omite, y su omisión sobreestima el resultado entre dos y tres veces.
| Aporte | De dónde proviene | Ejemplo de cafetería |
|---|---|---|
| Valor promedio de la transacción | Ventas totales ÷ transacciones | 4,00 € |
| Visitas por año | A partir de un registro de lealtad o estimado | 100 |
| Años retenidos | ¿Cuánto tiempo se queda un cliente habitual antes de dejar de ir? | 3 |
| Margen bruto | Tu propia figura | 65% |
| Valor de por vida | 4 × 100 × 3 × 0,65 | 780 € |
Se trata de contribución, no de ingresos, que es la versión que conviene utilizar. Un cliente que genera 1200 € en ventas con un margen del 35% representa 420 € para la empresa, y gastar 300 € para retenerlo sería un mal negocio disfrazado de buen negocio.
¿De dónde salen las cifras sin un CRM?
El valor promedio de las transacciones se obtiene directamente de la caja. El margen bruto ya lo sabes. Los dos datos difíciles, visitas al año y años de retención, son precisamente lo que produce un programa de fidelización, y sin uno hay que estimarlos.
Una estimación razonable es mejor que ninguna cifra. Calcula con precisión con qué frecuencia un cliente habitual viene en un mes normal y cuánto tiempo suele quedarse antes de irse o dejar de venir, y sé conservador en ambos casos. Lo importante no es la precisión, sino saber si un cliente vale 80 € o 800 €.
¿Qué te dice la cifra?
Lo que puedes permitirte gastar para retener a un cliente y lo que te cuesta cuando uno se va. Ambas decisiones se toman, por lo demás, por instinto.
- Una recompensa que cuesta entre el 2 y el 3% del valor del ciclo de vida es un seguro barato; una que cuesta el 20% es un descuento disfrazado.
- Una suscripción de fidelización de 45 € al mes se amortiza con la retención de aproximadamente un cliente al mes en la cafetería.
- Perder diez habituales al año a EUR 780 cada uno son EUR 7.800 de margen de contribución, normalmente más que el presupuesto de marketing.
- Un cliente que visita el establecimiento el doble de veces vale el doble, por lo que la frecuencia es la clave.
¿Cómo se aumenta el valor a lo largo del tiempo?
De los cuatro factores clave, la frecuencia y la retención son los que una pequeña empresa puede modificar con mayor facilidad, y son los dos que un programa de fidelización aborda directamente. El valor de la transacción es difícil de modificar y el margen suele estar determinado por los costes.
Vale la pena analizar los cálculos. Una visita extra al mes de un cliente de cafetería lo lleva de 100 a 112 visitas al año, lo que, según el ejemplo anterior, añade unos EUR 94 de margen de contribución por cliente, a partir de una recompensa que cuesta menos de EUR 3 al año.
¿Cuál es un error común en este cálculo?
Utilizar los ingresos en lugar de las contribuciones, y usar el cliente promedio en lugar del cliente habitual. Ambas opciones inflan la cifra, y la segunda es más importante de lo que parece: un promedio que incluye a los visitantes ocasionales no describe a nadie.
Calcúlalo para los clientes que quieres tener en mayor número. El turista ocasional de una cafetería y su cliente habitual de los martes son negocios distintos, y solo uno de ellos merece que se diseñe un programa en torno al cual.
¿Deberías utilizar la afirmación del cinco por ciento?
La afirmación, ampliamente repetida, de que un aumento del cinco por ciento en la retención de clientes incrementa las ganancias entre un 25 y un 95 por ciento proviene de estudios realizados en empresas con contratos y no se aplica fácilmente a una tienda con mostrador. Citarla como un hecho supone un riesgo para la credibilidad.
La alternativa honesta se basa en cálculos que puedes demostrar. Toma tu propio número de clientes activos, tu propio gasto medio y una visita extra por cliente al año: para 300 clientes a EUR 8, eso son EUR 2.400 de ingresos adicionales, obtenidos sin tomar prestado el porcentaje de nadie.
¿Cuánto debería durar la "vida útil"?
Utiliza un horizonte que puedas observar en lugar de uno teórico. Tres años es un plazo razonable para un negocio local, ya que es lo suficientemente largo como para ser significativo y lo suficientemente corto como para poder obtener pruebas que lo respalden.
Los horizontes temporales más amplios hacen que la cifra sea mayor y menos útil. Un valor de vida útil de diez años presupone que un cliente, un negocio y un vecindario permanecen iguales durante una década, y justificará un gasto que una cifra de tres años no justificaría.
¿Deberías calcularlo por segmento?
Sí, como mínimo hay que diferenciar a los clientes habituales de los ocasionales, porque un solo promedio no describe a ninguno de los dos. El cliente habitual de un café entre semana y el que lo visita los sábados difieren diez veces, y un programa diseñado en función del promedio no está diseñado para nadie.
| Segmento | Visitas/año | Gastar/visitar | Valor a 3 años con un margen del 65%. |
|---|---|---|---|
| Regular diariamente | 220 | 4,00 € | 1.716 € |
| Dos veces por semana | 100 | 4,00 € | 780 € |
| Semanalmente | 50 | 4,50 € | 439 € |
| Ocasional | 12 | 5,00 € | 117 € |
La clave está en la variedad de opciones. Un cliente habitual diario vale aproximadamente quince clientes ocasionales, lo que es el argumento para dedicar esfuerzo a la retención en lugar de a la afluencia, y para asegurarse de que el guion en el mostrador llega a quienes vienen todos los días y no solo a quienes tienen tiempo de sobra.
¿Qué información proporciona el valor de vida del cliente sobre la tasa de abandono?
Convierte la pérdida de un cliente abstracto en una cifra. Una cafetería que pierde un cliente habitual que acude dos veces por semana pierde unos 9400 € de ingresos al año, lo que suele ser más de lo que gasta en marketing.
Lo mismo ocurre con la lista de clientes inactivos. Un mensaje a alguien que no se ha presentado en tres semanas cuesta una fracción de céntimo y está dirigido a una persona concreta cuyo valor asciende a varios cientos de euros, lo que supone una rentabilidad superior a la de cualquier anuncio disponible a ese precio.
¿Cómo influye el valor de vida del cliente en lo que se gasta para adquirir un cliente?
Establece el límite. Si un cliente habitual de cafetería que viene dos veces por semana vale EUR 780 de margen de contribución a lo largo de tres años, gastar EUR 20 en captarlo es evidentemente razonable y gastar EUR 200 es defendible, pero solo si se convierte en habitual en lugar de visitar una sola vez.
Esa condición es donde suele fallar la mayoría de los gastos en adquisiciones. El valor en el cálculo presupone una retención que la empresa quizás no tenga mecanismos para lograr, por lo que la versión honesta consiste en comparar el costo de adquisición con el valor de un cliente que se comporta como un cliente nuevo promedio, no como un cliente existente de alto rendimiento.