Come calcolare il valore a vita del cliente per una piccola impresa

Il valore del ciclo di vita del cliente suona come una metrica aziendale, ma è utile anche a un piccolo negozio, perché trasforma la vaga sensazione che i clienti abituali contino in un numero che puoi confrontare con quanto spendi per trattenerli.

Qual è la formula per il valore a vita del cliente?

Valore medio della transazione, moltiplicato per il numero di acquisti effettuati da un cliente in un anno, moltiplicato per il numero di anni in cui rimane fedele al cliente, moltiplicato per il margine lordo. Il calcolo del margine è quello che più spesso viene omesso, e non includerlo sovrastima il risultato di due o tre volte.

Si tratta di contributo, non di fatturato, ed è questa la cifra da considerare. Un cliente che genera 1.200 euro di vendite con un margine del 35% vale 420 euro per l'azienda, e spenderne 300 per fidelizzarlo sarebbe un cattivo affare mascherato da buon affare.

Da dove vengono i numeri senza un CRM?

Il valore medio della transazione viene calcolato direttamente dalla cassa. Il margine lordo lo conoscete già. I due dati difficili, visite all'anno e anni di fidelizzazione, sono esattamente ciò che produce un programma fedeltà, e senza uno di questi vanno stimati.

Una stima plausibile è meglio di nessuna cifra. Fai una stima approssimativa di quante volte un cliente abituale viene in un mese normale e per quanto tempo in genere rimane prima di andarsene o disinteressarsene, e sii prudente in entrambi i casi. Il punto non è la precisione, ma capire se un cliente vale 80 euro o 800 euro.

Cosa ti dice questo numero?

Quanto puoi permetterti di spendere per fidelizzare un cliente e quanto ti costa quando se ne va. Entrambe le decisioni, altrimenti, vengono prese d'istinto.

• Un premio che costa dal 2 al 3% del valore del ciclo di vita è un'assicurazione economica; uno che ne costa il 20% è uno sconto travestito.
• L'abbonamento fedeltà, al costo di 45 euro al mese, si ammortizza fidelizzando circa un cliente al mese presso il bar.
• Perdere dieci clienti abituali all'anno da €780 ciascuno significa €7.800 di contribuzione persa, di solito più del budget marketing.
• Un cliente che visita il negozio con una frequenza doppia vale il doppio, ed è per questo che la frequenza è la leva su cui agire.

Come si aumenta il valore a vita del cliente?

Dei quattro fattori, la frequenza e la fidelizzazione sono quelli che una piccola impresa può modificare con maggiore efficacia, e sono i due su cui un programma fedeltà interviene direttamente. Il valore della transazione è difficile da variare e il margine di profitto è solitamente fisso e determinato dai costi.

Vale la pena analizzare i calcoli. Una visita in più al mese per un cliente di un bar lo porta da 100 a 112 visite l'anno, il che nell'esempio sopra aggiunge circa €94 di contribuzione per cliente, a fronte di un premio che costa meno di €3 l'anno.

Qual è l'errore più comune in questo calcolo?

Utilizzare il fatturato anziché il margine di contribuzione e il cliente medio anziché il cliente abituale. Entrambi i metodi gonfiano la cifra, e il secondo è più importante di quanto sembri: una media che include i visitatori occasionali non descrive nessuno.

Calcolalo per i clienti che vuoi avere di più. Il turista occasionale di un bar e il cliente abituale del martedì sono due attività diverse, e solo per una di esse vale la pena progettare un programma.

Conviene avvalersi della promozione del cinque per cento?

L'affermazione, spesso ripetuta, secondo cui un aumento del 5% nella fidelizzazione dei clienti incrementa i profitti dal 25 al 95%, deriva da ricerche condotte su aziende con contratti a lungo termine e non si applica facilmente a un negozio fisico. Citarla come un dato di fatto rappresenta un rischio per la credibilità.

L'alternativa onesta è un calcolo matematico dimostrabile. Prendi il tuo numero di clienti attivi, la tua spesa media e una visita in più per cliente all'anno: per 300 clienti a €8, sono €2.400 di ricavo aggiuntivo, ottenuti senza prendere in prestito la percentuale di nessun altro.

Quanto dovrebbe durare la "durata di vita"?

Usa un orizzonte temporale che puoi osservare, non uno teorico. Tre anni rappresentano un periodo ragionevole per un'attività locale, perché è sufficientemente lungo da essere significativo e sufficientemente breve da fornire prove concrete.

Orizzonti temporali più lunghi rendono il numero più grande e meno utile. Un valore a vita decennale presuppone che un cliente, un'azienda e un quartiere rimangano invariati per un decennio, e giustificherà una spesa che una cifra triennale non giustificherebbe.

Bisogna calcolarlo per segmento?

Sì, come minimo separando i clienti abituali da quelli occasionali, perché una singola media non descrive né l'uno né l'altro. Il cliente abituale di un bar durante la settimana e quello del sabato differiscono di un fattore dieci, e un programma pensato sulla base della media non è pensato per nessuno.

La diffusione è l'aspetto più utile. Un cliente abituale giornaliero vale circa quanto quindici clienti occasionali, ed è questo l'argomento per investire sforzi nella fidelizzazione piuttosto che nell'affluenza, e per assicurarsi che il discorso al bancone raggiunga chi viene ogni giorno piuttosto che chi ha tempo da perdere.

Cosa ci dice il valore a vita del cliente (lifetime value) sul tasso di abbandono?

Trasforma un cliente perso da un'astrazione in una cifra. Un bar che perde un cliente abituale che lo frequentava due volte a settimana ogni mese perde circa 9.400 euro di fatturato all'anno, una cifra che di solito supera l'intero importo speso in marketing.

Lo stesso vale anche per l'elenco dei clienti inattivi. Un messaggio a chi non si fa sentire da tre settimane costa una frazione di centesimo ed è indirizzato a una persona specifica che vale diverse centinaia di euro, il che rappresenta un ritorno sull'investimento migliore di qualsiasi pubblicità disponibile a quel prezzo.

In che modo il valore a vita del cliente influisce sulla spesa per acquisire un cliente?

Stabilisce il limite massimo. Se un cliente abituale di un bar che viene due volte a settimana vale €780 di contribuzione in tre anni, spendere €20 per acquisirne uno è ovviamente sensato, e spendere €200 è difendibile, ma solo se diventa un abituale invece di visitare una sola volta.

È proprio in questa condizione che la maggior parte delle spese per l'acquisizione clienti commette errori. Il valore nel calcolo presuppone una fidelizzazione che l'azienda potrebbe non avere alcun meccanismo per garantire, quindi la versione onesta consiste nel confrontare il costo di acquisizione con il valore di un cliente che si comporta come un normale nuovo cliente, non come il miglior cliente esistente.