La valeur vie client ressemble à un indicateur d'entreprise, mais elle est utile à une petite boutique, car elle transforme l'idée vague que les habitués comptent en un chiffre que l'on peut comparer à ce que l'on dépense pour les fidéliser.
Quelle est la formule pour calculer la valeur vie client ?
La valeur moyenne des transactions, multipliée par le nombre d'achats annuels d'un client, multipliée par sa durée de fidélité, multipliée par votre marge brute. Le calcul de la marge est l'étape la plus souvent négligée, et son omission surestime le résultat d'un facteur deux ou trois.
| Saisir | D'où cela vient-il ? | Exemple de café |
|---|---|---|
| valeur moyenne des transactions | Ventes totales ÷ transactions | 4,00 € |
| Visites par an | À partir d'un historique de fidélité ou d'estimations | 100 |
| Années conservées | Combien de temps un client régulier reste-t-il avant de dériver ? | 3 |
| marge brute | Votre propre silhouette | 65% |
| Valeur à vie | 4 × 100 × 3 × 0,65 | 780 € |
Il s'agit de contribution plutôt que de chiffre d'affaires, et c'est cette dernière option qui est pertinente. Un client générant 1 200 € de ventes avec une marge de 35% rapporte 420 € à l'entreprise ; dépenser 300 € pour le fidéliser serait donc une mauvaise opération déguisée en bonne.
D'où viennent les chiffres sans CRM ?
La valeur moyenne des transactions est directement issue de la caisse. La marge brute, vous la connaissez déjà. Les deux valeurs difficiles, les visites par an et les années de fidélisation, sont précisément ce que produit un programme de fidélité, et sans lui il faut les estimer.
Une estimation raisonnable vaut mieux que rien. Estimez au mieux la fréquence de visite mensuelle d'un client régulier et la durée de sa visite avant qu'il ne parte ou ne se désintéresse progressivement, en restant prudent sur les deux points. L'important n'est pas la précision, mais de savoir si un client vaut 80 € ou 800 €.
Que vous indique ce chiffre ?
Ce que vous pouvez vous permettre de dépenser pour fidéliser un client, et ce que vous coûte sa perte : ces deux décisions sont généralement prises instinctivement.
- Une récompense coûtant 2 à 3 % de la valeur vie client est une assurance bon marché ; une récompense coûtant 20 % est une remise déguisée.
- Un abonnement fidélité à 45 € par mois est amorti grâce à la fidélisation d'environ un client du café par mois.
- Perdre dix habitués par an à 780 € chacun représente 7 800 € de contribution, généralement plus que le budget marketing.
- Un client qui visite le site deux fois plus souvent rapporte deux fois plus, c'est pourquoi la fréquence est le levier à actionner.
Comment augmenter la valeur à vie ?
Parmi les quatre facteurs d'entrée, la fréquence et la fidélisation sont les seuls qu'une petite entreprise peut influencer de manière fiable, et ce sont les deux sur lesquels un programme de fidélité agit directement. La valeur transactionnelle est difficile à modifier et la marge est généralement fixée par les coûts.
Le calcul est éloquent. Une visite supplémentaire par mois pour un client de café le fait passer de 100 à 112 visites par an, ce qui, sur l'exemple ci-dessus, ajoute environ 94 € de contribution par client, pour une récompense coûtant moins de 3 € par an.
Quelle est l'erreur courante dans ce calcul ?
Utiliser le chiffre d'affaires plutôt que la contribution, et se baser sur le client moyen plutôt que sur le client régulier, gonflent artificiellement les chiffres. La seconde erreur est plus importante qu'il n'y paraît : une moyenne qui inclut les visiteurs occasionnels ne représente personne.
Calculez-le pour les clients dont vous voulez davantage. Le touriste occasionnel et le client régulier du mardi sont deux clientèles différentes, et une seule d'entre elles mérite qu'on conçoive un programme autour de la sienne.
Devriez-vous utiliser l'argument des 5% ?
L'affirmation, souvent répétée, selon laquelle une augmentation de 5% du taux de fidélisation accroît les profits de 25 à 95% provient d'études menées auprès d'entreprises travaillant par contrat et ne s'applique pas directement à un commerce traditionnel. La présenter comme un fait établi comporte un risque pour la crédibilité.
L'alternative honnête, c'est un calcul que vous pouvez démontrer. Prenez votre propre nombre de clients actifs, votre propre dépense moyenne, et une visite supplémentaire par client et par an : pour 300 clients à 8 €, cela représente 2 400 € de revenus supplémentaires, obtenus sans emprunter le pourcentage de qui que ce soit.
Quelle devrait être la durée de vie ?
Utilisez un horizon que vous pouvez observer plutôt qu'un horizon théorique. Trois ans constituent une durée raisonnable pour une entreprise locale : suffisamment longue pour être significative et suffisamment courte pour permettre d'obtenir des données probantes.
Plus l'horizon temporel est long, plus le chiffre est élevé et moins pertinent. Une valeur vie client sur dix ans suppose que le client, l'entreprise et le quartier restent inchangés pendant une décennie, et elle justifiera des dépenses qu'une valeur sur trois ans ne justifierait pas.
Faut-il le calculer par segment ?
Oui, il faut au minimum distinguer les clients réguliers des clients occasionnels, car une moyenne unique ne correspond à aucune des deux catégories. Le client habituel d'un café en semaine et celui du samedi diffèrent d'un facteur dix, et un programme conçu autour de la moyenne ne convient à personne.
| Segment | Visites/an | Dépenser/visiter | Valeur sur 3 ans avec une marge de 65% |
|---|---|---|---|
| Régulier quotidien | 220 | 4,00 € | 1 716 € |
| Deux fois par semaine | 100 | 4,00 € | 780 € |
| Hebdomadaire | 50 | 4,50 € | 439 € |
| Occasionnel | 12 | 5,00 € | 117 € |
La variété est essentielle. Un habitué quotidien vaut environ quinze clients occasionnels, ce qui plaide pour consacrer des efforts à la fidélisation plutôt qu'à la fréquentation, et pour s'assurer que le discours au comptoir touche les personnes qui viennent tous les jours plutôt que celles qui ont du temps à perdre.
Que vous apprend la valeur vie client sur le taux de désabonnement ?
Cela permet de concrétiser la perte d'un client, d'une notion abstraite à un chiffre précis. Un café qui perd un client régulier venant deux fois par semaine par mois perd environ 9 400 € de chiffre d'affaires par an, ce qui représente généralement plus que l'ensemble de ses dépenses marketing.
C'est également le cas pour la liste des clients inactifs. Envoyer un message à une personne qui ne s'est pas présentée depuis trois semaines coûte une fraction de centime et s'adresse à un client précis dont la valeur se chiffre en centaines d'euros, ce qui représente un meilleur retour sur investissement que n'importe quelle publicité disponible à ce prix.
Comment la valeur vie client influence-t-elle vos dépenses d'acquisition client ?
Cela fixe un plafond. Si un habitué de café bihebdomadaire vaut 780 € de contribution sur trois ans, dépenser 20 € pour en acquérir un est manifestement judicieux, et dépenser 200 € est défendable, mais seulement s'il devient un habitué plutôt que de ne venir qu'une fois.
C'est là que la plupart des dépenses d'acquisition se trompent. Le calcul de la valeur repose sur l'hypothèse d'une fidélisation que l'entreprise n'a peut-être aucun moyen de garantir. La méthode la plus juste consiste donc à comparer le coût d'acquisition à la valeur d'un client qui se comporte comme un nouveau client lambda, et non comme votre meilleur client actuel.