Программы лояльности редко терпят громкий провал. Они запускаются, работают какое-то время, дают результаты, на которые никто не реагирует, и тихо забрасываются. Приведенные ниже примеры неудач упорядочены по степени причиненного ущерба, и каждый из них можно исправить.
Какая самая распространённая ошибка в программах лояльности?
Позволить количеству зарегистрированных пользователей снизиться после запуска. Сначала все с энтузиазмом предлагают карту в течение пары недель, затем наступает загруженная неделя, и о ней перестают упоминать, а поскольку ничего явно не ломается, этого никто не замечает месяцами.
Показательным индикатором является количество зарегистрированных участников в процентах от общего числа транзакций, а не общее число участников. Общее число участников постоянно растет, поэтому программа, которая перестала работать шесть месяцев назад, по-прежнему демонстрирует рост числа зарегистрированных участников.
Какие ошибки обходятся дороже всего?
Есть несколько ситуаций, которые повторяются достаточно часто, чтобы их стоило назвать, и первые четыре составляют большую часть ущерба.
| Ошибка | Что это вызывает | Исправить |
|---|---|---|
| Клиент должен зарегистрироваться. | Низкий уровень зачисления; сотрудники перестали задавать вопросы. | Сотрудники вводят номер; карта приходит по SMS. |
| Владелец данных о коэффициенте зачисления отсутствует. | Гниение происходит примерно в течение шести недель. | Один номер, отображаемый еженедельно, для каждого объекта. |
| Порог слишком высок | Никто не доводит дело до конца; карточка игнорируется. | От 8 до 10 для частых покупок, 6 для записи по предварительной записи |
| Награда, это самый дешевый товар. | Произносится как злобный; воспитывает цинизм. | Обычный заказ клиента |
| Слишком часто обмениваться сообщениями | Карта удаляется безвозвратно | Примерно раз в месяц; реже, если визиты редкие. |
| Срок действия коротких пунктов истекает | Удаляет прогресс ваших сезонных клиентов. | Минимум 12 месяцев, 24, если сезонный. |
| Уровни в малом масштабе | Метки, не вызывающие изменений в поведении. | Один механик, одно предложение |
| Измерение общих показателей, а не темпов роста. | Всё выглядит хорошо, пока не происходит сбой. | Уровень зачисления, уровень завершения обучения, список исключенных из программы |
| Нет списка клиентов, прекративших пользоваться услугами компании. | Отток клиентов происходит незаметно и необратимо. | В 2 3 раза больше обычного интервала, проверяется ежемесячно |
| Товары со скидкой позволяют получить полную скидку. | Двойная оплата одной и той же покупки | Примите решение и сформулируйте его одним предложением. |
| Слишком поспешное суждение | Брошен до завершения цикла | Подождите один полный цикл вознаграждения |
Почему пороговое значение имеет такое большое значение?
Потому что недостижимая награда устраняет единственный механизм, который есть у программы. Прогресс мотивирует, когда финишная линия видна; карточка, требующая двадцати визитов от человека, приходящего ежемесячно,, это двухлетнее обязательство, которое никто не берет на себя.
Обычно ошибка заключается в копировании данных из другой сферы деятельности. Десять визитов - это щедро для кафе и абсурдно для салона, и само по себе число не показывает, какой это случай: оно имеет смысл только в сопоставлении с тем, как часто клиенты этого бизнеса приходят.
Что не так с самой системой вознаграждения?
Предприятия рассчитывают себестоимость по ценам в меню, паникуют и выбирают самый дешевый товар из списка. В итоге покупатель получает фильтрованный кофе, хотя купил десять флэт-уайтов, и приходит к выводу, что программа, это обман.
При правильном расчете разница незначительна. Напиток за 4 EUR обычно обходится в себестоимости меньше чем в евро, поэтому щедрый и скупой варианты различаются на несколько десятков центов на всю карту, и только один из них заставляет клиента кому-то рассказать.
В чём могут быть ошибки в обмене сообщениями?
Благодаря тому, что предложения распространённые и общие, а не редкие и конкретные. Карта, на которой каждые две недели рассылались рекламные предложения, удаляется, и удаленную карту невозможно восстановить никаким способом.
Это делает канал электронного кошелька необычайно нетерпимым. Электронная почта терпит неудачный месяц, потому что отписка, это преднамеренное действие, требующее определенных усилий; удаление карточки происходит двумя касаниями и незаметно.
Какие ошибки в измерениях скрывают провал программы?
Отслеживаем общие показатели, а не темпы роста, и средние значения, а не списки. Общее количество зарегистрированных пользователей и общее количество выпущенных марок растут независимо от обстоятельств, и ни один из показателей не указывает на конкретного клиента и не подразумевает каких-либо действий.
- Доля подключившихся клиентов: подключения как доля от транзакций, а не нарастающий итог.
- Доля завершивших: доля подключившихся клиентов, которые когда-либо доходят до награды.
- Список ушедших клиентов: поимённый список людей, чей интервал превысил их обычный в 2 3 раза.
- Использование наград: получают ли клиенты заработанные награды, потому что неполученное означает немотивированное.
Какую ошибку допускают компании при выборе времени?
Оценивать эффективность программы следует до завершения одного цикла поощрения. Кафе может оценить результаты за пять-шесть недель; салону красоты, получившему награду за шесть посещений, потребуется от восьми до десяти месяцев, а автосервису, больше времени, чем большинство предприятий готовы ждать.
В первые месяцы единственным важным показателем является процент регистрации, поскольку именно его еще можно изменить. Оценить удержание клиентов можно только после того, как достаточное количество клиентов хотя бы раз достигнет уровня вознаграждения.
Какое решение принесет наибольшую отдачу?
При регистрации клиенту не нужно предпринимать никаких действий. Сотрудник вводит номер телефона при передаче заказа, а карта приходит клиенту по SMS, чтобы он мог открыть её на выходе.
Подключение - единственный этап, который происходит один раз на клиента и не может быть исправлен позже. Всё остальное: механика, награда, дизайн, отчётность, можно изменить в следующем месяце. Клиенты, которые так и не подключились в первые три месяца, просто потеряны.
Какие ошибки допускают компании, когда программа работает?
Они добавляют к этому. Программа, приносящая результаты, предполагает уровни, бонусные дни, дополнительные реферальные программы и второй механизм, и каждое дополнение обходится дороже, чем понимание, которое было обеспечено первоначальной программой.
Критерий остается неизменным: можно ли по-прежнему озвучить всю программу одним предложением за стойкой? Если изменение не проходит эту проверку, оно должно рассматриваться как устаревшая рекламная акция, объявленная через карту, а не как постоянное правило.
Разве запуск программы лояльности, это вообще ошибка?
Да, в двух ситуациях. Там, где клиенты никогда не возвращаются, например бизнес, обслуживающий проезжих туристов в месте, куда никто не приезжает повторно, удержанию не с чем работать. А когда проблема заключается в самом продукте или услуге, карта лояльности просто фиксирует уход клиентов.
Второй случай заслуживает серьезного внимания, поскольку программа лояльности выявит его. Карта, которая хорошо регистрируется, но никогда не заполняется, говорит скорее о компании, чем о программе, и эта информация ценнее, чем сами вознаграждения.
Как восстановить работу программы, которая уже зависла?
Начните с показателя регистрации, а не с вознаграждения. Постойте у кассы двадцать минут и посчитайте, сколько транзакций завершается регистрацией; если это меньше одной из двадцати, проблема в процессе или в сценарии обслуживания, и пока ничего другого не имеет значения.
- Понаблюдайте за реальной сменой, прежде чем что-либо менять: сбой обычно виден за десять минут.
- Переформулируйте контрпредложение как утверждение, а не как вопрос, и разучите его дословно.
- Сверяйте порог вознаграждения с тем, как часто приходят ваши клиенты, а не с тем, что использует конкурент.
- Отправьте одно сообщение каждому, у кого осталась незаполненная карточка, указав их позицию.
- Только после этого следует пересмотреть систему вознаграждений, поскольку именно ее владельцы меняют в первую очередь и в последнюю очередь.